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2024.5.27
メールマガジン
人事評価制度でよくある問題の一つが、「何をすれば評価されるかわからない」といった声です。ですが定量化し細かく緻密につくろうとすればするほど、「なぜこれは入っていないのか」「評価されないので◯◯はやりたくないです」と、逆に重箱の角を突いて不満がでるようになることもあり、特徴のオモテウラはあります。
そこでこのコラムでは、評価制度においてどのような形で社員の一人前基準を整理するとよいか、期待役割/社員のスキルの可視化といった観点にも触れながら事例をお伝えします。
ある企業様は評価制度の整理を通じて、社員の目線を引き上げたいという思いがありました。自身の目の前の数字達成には意欲的なものの、会社の未来をつくる提案は上がらず、周囲に目を配り後進の育成を行う社員もマバラ。そこで下記の資料のようなかたち一人前基準を整理を行いました。ポイントと合わせて紹介します。
《実践ポイント》
（A）各仕事/各役職ごとに一人前基準（≒面談シート）を用意
全社として一つの基準の企業も多いですが、各仕事/各役職ごとに期待する基準は異なるはずです。そこで各仕事/各役職ごとに習熟度を示す材料としてグレードの習熟度を整理しました。
手間はかかりますが、各仕事/各役職ごとに作成することで明瞭性を高めるだけでなく、次のステップに上がるためのポイントに向けて社員の自助努力を促します。
（B）大枠としての一人前基準はグレードの習熟度で、この半年の期待はミッションで
上記のような一人前基準に加えて、目標管理の仕組みを活用しました。この半年での期待はミッションとして3-5つ程度設定するのです。
一方で目標設定が難しい業態で、チームとしての成果を大切にしたい考えもあり、ミッションの達成度はあくまでグレードの習熟度の参考材料として扱い、評価はグレードの習熟度で行うかたちに。それにより、設定した目標の云々での不要なもやもや感を避けています。
（C）企画提案や人材育成やチームの運営などに目線/意識を向かせる
下記より実際のシートをダウンロードいただいた方は気づいたかもしれませんが、敢えて共通項目を４つ、職種特有項目を１つとしています。同じ項目数ではどうしても全社的に大事にしてほしい内容に目が行きづらくなるため、そのような工夫をしているのです。会社として、社の未来をつくる活躍に目を向けてほしいというメッセージです。※内容的には職種特有のほうがこまめに書いており、職種特有性も尊重しています。
※実際のシート見たい方はこちらから
社内の一人前基準を整理し、評価制度と連動させることで、社内全体のスキルの習熟を可視化した事例です。全社的に人の成長に向き合う文化をつくりたく、そのためにスキルの可視化を人事評価制度を絡めて行った事例です。
※枠組みだけでなくより詳しい中身も知りたい場合や、他の事例を知りたい場合にはこちらから
《実践ポイント》
（A）社内の重要事項と評価制度を連動/各仕事/各階層ごとの全体的な課題感を可視化
この会社様では評価項目を設計する際に、教育制度との連携を想定して策定しました。上記のようにマッピングした際に、どの項目が全社課題かを視えるようにしたのです。
例えば人向き合いは全体的に高いが、部署のPDCAは苦手だといったことが分かるようにしたり、日々の業務でこの分野は得意であるがこちらは苦手だということが分かるようにしています。
（B）人事評価後に、来期に向けた教育事項も整理する
人事評価を行った後に各人の処遇を決めるだけでなく、上記のマッピングを通じて課題点を把握し、時期の改善テーマを決めます。そういった取り組みにより、評価と実態のマッチ度を高め、社員の納得度を高めるのです。
例えばマネージャー層が人向き合いが苦手であれば、改めて1on1や部下との会話の仕方の研修を行います。他にも例えばリーダー層が企画提案が苦手であれば、リーダー層を集めてMTGを行い、一ヶ月以内に来期に向けた企画提案をマネージャーといっしょに整理をして、挑戦するといった具合です。
〈コラム書き手より〉イジゲングループ株式会社 コンサルタント 小宮
人事評価は全社の戦略推進や社員のモチベーションにも大きく関わる重要な仕組みです。だからこそ人の処遇だけでなく、評価制度を通じた目線の引き上げや、社内の教育制度との連動と行った視野を拡げた使い方にも有効的です。ぜひ本記事を参考により素敵な人事評価制度に繋がれば幸いです。
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【５月号 コラム】自社の評価制度に納得感をつくるための期待役割/社員のスキルの可視化